L’esternalizzazione è un passaggio obbligato nell’economia di oggi.
Vittoria Orsenigo
Da tempo l’outsourcing si è affermato come scelta strategica: per le aziende concentrarsi su ciò che rappresenta il proprio core business e affidare a strutture specializzate tutto ciò che ne rimane al di fuori pare la via obbligata per sopravvivere oggi sul mercato delle imprese.
Tra i primi servizi a essere esternalizzati sono stati il pay roll (le buste paga) e la formazione, ma poco alla volta il raggio d’azione si è ampliato e ha preso fortemente piede anche nel settore del cleaning professionale, soprattutto per la pulizia di quelle aree in cui è richiesta maggiore professionalità e qualificazione (come nelle strutture ricettive e in ambito ospedaliero).
L’outsourcing ha incontrato i favori delle aziende perché è stato soprattutto individuato come un modo per ridurre i costi fissi portandoli a costi variabili, tuttavia questa rimane una concezione riduttiva, perché la scelta apre prospettive più ampie: l’obiettivo dell’outsourcing è fare sì che l’azienda, liberata da impegni marginali (anche se importanti) possa concentrarsi per migliorare le sue performance e avere una gestione totale più efficace ed efficiente.
Tuttavia, perché questo sistema di gestione funzioni al meglio è necessario rispettare due condizioni: una oggettiva, che impone che sul mercato vi siano imprese specializzate e qualificate professionalmente, e una soggettiva, rappresentata dal fatto che le risorse umane abbiano una reazione positiva, e non di chiusura, a un cambio di ruoli. Spesso, infatti, persiste la paura di una propria ‘diminuzione’, di perdita di autorità sul luogo di lavoro, con la delega ad altri di compiti fino allora svolti.
Come cambia un rapporto
Nella logica generale di mercato, nel rapporto cliente-fornitore è il cliente che ha una posizione dominante. Ma in un rapporto di esternalizzazione questo approccio mostra i suoi limiti e non porta all’efficienza ed efficacia desiderata: perché il rapporto funzioni è necessario un cambiamento di mentalità, cliente e fornitore hanno interessi comuni e il loro rapporto deve evolvere verso una reale partnership. Che significa anche – oltre a un lavoro impeccabile – condividere le informazioni, comunicare in tempo reale, lasciandosi dietro atteggiamenti preconcetti di critica e scetticismo. La via della comunicazione è obbligata: il referente dell’outsourcer si deve confrontare con la figura relativa della struttura, sia per velocizzare l’informazione, sia per evitare incomprensioni e disagi che si traducono poi in un peggioramento dell’efficienza del servizio.
Il rapporto cliente – fornitore deve quindi fondarsi su un equilibrio tra due parti – chi delega la gestione (dal personale umano alle attrezzature) e chi fornisce una prestazione professionale – che perseguono lo stesso risultato e la base di tutto ciò è stabilire fin dall’inizio un corretto rapporto.
Per un servizio qualificato – e quindi ottenere il risultato atteso – è necessario che siano però messe in campo anche adeguate risorse economiche: la flessibilità che viene chiesta all’outsourcer, nell’adeguarsi a necessità che possono modificarsi in corso d’opera, non può essere messa in pratica in caso di contratti tirati all’osso, in cui realisticamente non è possibile raggiungere la qualità attesa.
Outsourcing e strutture alberghiere
La pulizia, per chi si occupa di hospitality, è un punto fortemente strategico, perché qualifica e classifica la stessa struttura. Negli hotel di grandi dimensioni, nelle catene alberghiere come nelle strutture ricettive più piccole, il tema dell’igiene è strettamente correlato alla fidelizzazione del cliente, alla risposta alle sue esigenze primarie, perché comfort e pulizia vanno di pari passo e non può esistere il primo se non vi è la seconda.
La professionalità dell’azienda a cui viene affidato un servizio così sensibile deve essere di alto livello, 
ma spesso tutto ciò che sulla carta è chiaro e semplice nella sua traduzione pratica non lo è affatto: stabilire un equilibrato il rapporto di outsourcing non è così facile o automatico e per questo è importante stabilire nella fase iniziale le modalità organizzative e operative. Si deve mettere in conto – da parte dell’azienda – che il fornitore alla fine non porti la qualità attesa e da parte dell’outsourcer possano esserci difficoltà di relazione con le figure interne all’hotel o richieste di cambiamenti che creino difficoltà.
Un motivo in più perché l’outosurcer debba garantire una qualificazione professionale adeguata è data dal fatto che è sempre più diffuso, da parte delle strutture alberghiere, inserire il servizio di pulizia in un contratto più ampio, di Global Service: vengono esternalizzate insieme attività come la lavanderia, la pulizia ai piani, la ristorazione fino ai servizi commerciali e alle vendite. Ne deriva che il rapporto cliente – fornitore diventa ancora più completo e complesso.
I rapporti interpersonali
Parlando della gestione della pulizia professionale in un hotel la figura di riferimento è l’Housekeeper. Nel caso del servizio in outsourcing, per contratto, è previsto che i rapporti avvengano tra i referenti delle rispettive parti e la Governante non può intervenire direttamente sull’operato del personale addetto: è quindi pensabile che si possano verificare situazioni complesse e non di rado conflittuali.
Da parte sua l’outsourcer deve predisporre personale qualificato e coerente nell’espletamento dei lavori con gli standard richiesti e determinati; d’altro canto l’Housekeeper non deve temere il ridimensionamento del suo ruolo, che rimane vitale e centrale per il buon funzionamento di tutto il Reparto Piani. A monte rimane sempre il fatto che siano state allocate risorse economiche adeguate, siano stati previsti tempi sufficienti per lo svolgimento corretto del lavoro e vi sia una gestione ben organizzata del personale.
La Governante – che rimane dipendente dell’albergo – quando è in essere un contratto di outsourcing dovrebbe considerare anche i vantaggi che per lei ne derivano: la possibilità di non doversi più preoccupare della parte burocratica relativa alla rilevazione delle presenze, né fare i conti con assenze o malattie del personale, né pensare alla compilazione dei turni di lavoro e agli approvvigionamenti delle attrezzature e dei prodotti necessari per la pulizia e la manutenzione.
Può quindi dedicarsi completamente all’obiettivo primario, che è – come per tutto l’ambiente albergo – raggiungere la qualità attesa: l’impegno, l’autorevolezza e l’esperienza della governante sono preziose anche nel gestire indirettamente tutto il reparto. La definizione chiara dei ruoli e delle competenze, la chiarezza nei tempi e nei modi di attuare il lavoro, la completezza delle voci nel contratto sono la migliore garanzia perché il lavoro proceda in modo scorrevole, per un risultato ottimale in termini di efficacia ed efficienza. Risultato che è fondamentale per la fidelizzazione del cliente, obiettivo primario di un hotel.
